耿贵刚:从管理要效益

康丹蓉2016-09-20 14:26

  近年来,经销商的转型之路成为不定时热点,每当一种新的转型方式出现,“夹心饼干”如何改写命运就会被推至讨论的沸点。
 
  随着国产化妆品品牌的崛起,屈臣氏、万宁等化妆品零售连锁巨头,沃尔玛、家乐福等商超系统也纷纷向本土品牌抛出橄榄枝,同时也催生了一批独立服务商。一时之间,“服务商”成为众多经销商争相转型的路子。
 
经销商和服务商的区别
 
  服务商与经销商之别
 
  转型服务商或许是经销商们当下的选择之一,然而,对于服务商,你如何定义?
 
  提及服务商的定义,《洗涤化妆品周报》记者想起此前了解到的多种说法,有人说,服务商就是为门店动销提供更全面的服务,也有说法认为服务商其实是经销商更大程度地让利终端。
 
  为充分了解服务商的定义及职责,本报记者专访天津思宇浓商贸有限公司(简称“思宇浓”)总经理耿贵刚,这位从业约十五年的老牌代理商,行业知名的屈臣氏系统服务商。作为业内资深人士,耿贵刚对整个行业的发展高瞻远瞩,对服务商的理解透彻、地道。
 
  记者抛出疑问:您如何定义服务商?
 
  耿贵刚的回答简短精辟:品牌的销售部。
 
  随后,他补充到:从与厂家关系上来说,传统经销商与厂家更像是一种博弈的关系,利益上有冲突对立的点;作为厂家最前沿的部门——销售部,服务商与品牌之间则更成整体,能和品牌站在一起,为品牌的动销想办法,在团队建设、市场销量等方面反馈意见,且与厂家的沟通也将更为频繁和主动,他们从系统销售中提成。在销售任务、动销活动、培训等方面,服务商与经销商区别不大,但需要强调的一点是:长期以来困扰着经销商的库存问题,在服务商这里无需面对,其货品管理统一有总公司(品牌)负责。
 
  业内有这样的说法:经销商压力越来越大,转型服务商能一定程度上缓解压力。耿贵刚认为,原来做代理,主要考虑的是如何拿到好的品牌、库存如何规划等问题,而作为服务商,大都不考虑品牌、库存问题,重点考虑团队建设、培训、销售动销等,二者考虑的方面有别。
 
  也就是说,经销商或代理商的产品是有形的,而服务商的产品是无形的,耿贵刚补充,对于服务商,其更多考虑的是思想层面上的事儿,与经销商还是有着极大的区别。而对于“服务商的发展可能替代经销商”的说法,耿贵刚肯定到,服务商不可能替代代理商,中间商自有买卖这一天就存在,二者职能不同。
 
  直达终端的搬运工
 
  自2014年起,耿贵刚就已成为天津、廊坊地区屈臣氏系统的服务商,对于服务商的职能、重点等也娴熟于心。他认为,目前而言,服务商与传统经销商之间的区别主要在于心态上的转变,以前,品牌给予经销商压力很大,一味地将库存压力转移给经销商,产品更多集中在渠道中;现在,作为品牌销售的协助方,会更努力将产品输送到终端消费者手中,这也是其目前重点需要做的。
 
  耿贵刚也表示,作为服务商,感觉也是有压力的,“原来做代理商分销,现在直接做零售,这是一个巨大的转变。”从分销工作,转到具体的市场一线操作,虽然未转行,但从批发商转为零售商,这已经是本质上的转变。比如,在屈臣氏系统的服务上,作为服务商必须对它的店务管理、产品陈列、品项搭配、管理系统等充分掌握和熟悉,才能更好地在人员分配上配合和服从系统的管理,有效协助他们。
 
  目前,思宇浓旗下负责四大板块的事务:一是囊括专业线、日化线的代理身份,目前依然是公司的主体;二是屈臣氏系统的服务商身份,当然,未来还将涉及到KA等系统;三是品牌运营商身份,这一板块目前已经启动,正在逐步发展中;四是电子商务层面(天猫、京东)的业务以及少量的微商平台。
 
  以前,代理商拼的是品牌资源等硬实力,而现在,则更注重公司人员管理、团队建设等软实力。正因为如此,服务商被不少经销商认定为未来转型的方向,对此,耿贵刚说,服务商可能会是经销商转型的方式,但也讲究天时地利与人和,需要赶机遇。不过,他也强调,“不管做经销商还是服务商,首先得把自己做强了,公司的管理体系必须有,自己的工作流程和章程必须有。”在打造公司软实力上,他认为不论做什么,首先是做人的工作,必须有相应的团队。
 
  “赢得别人尊重首先得自己做强”
 
  有句话叫“越努力、越幸运”,这并非说你努力了机会就多了,而是当你努力了你能抓住机会的能力就更高了,耿贵刚的经历就验证了这层意思。
 
  2014年以前,耿贵刚还在从事代理商的事务,他说,把自己的本职工作做好,将代理的品牌任务完成,打造好的团队,这样,不管在行业内什么位置,才能赢得别人尊重,“赢得别人尊重首先得自己做强”。
 
  耿贵刚回忆,接触服务商确属机缘巧合,2014年,因为一个契机为屈臣氏某个品牌服务,随后,屈臣氏系统感觉到思宇浓团队建设、销售能力都能与当时最好的服务商媲美,在得到更多品牌商信任后,思宇浓的服务事业发展顺利。
 
  目前,思宇浓旗下分为13个部门,服务商板块拥有260多人的团队(分属4个部门),他所服务的地区天津与廊坊总共50多家屈臣氏门店,平均一个门店4~5个BA,预计,今年该板块将达到300人团队。耿贵刚说,公司目前采取承包制,即总经理负责制,他负责把控公司大方向和上游资源的整合,下面的老总负责渠道管理和团队建设,上下分工清晰明确。
 
  总经理负责制能更大程度上体现他们的责任心、发挥他们的主观能动性,层级制管理,能很好地规避越级管理,极大地提高工作效率。当然,思宇浓公司的层级制管理在业内也颇为有名,规范化、制度化、流程化的管理使得整个庞大的公司有序、有效运转。
 
  攘外必先安内,耿贵刚告诉《洗涤化妆品周报》记者,正是依托于公司在团队建设与管理上的积累,公司才能在机会来临之时把握住。未来,在服务商角色上,耿贵刚的打算首先是对得起自己的合作伙伴,把销售业绩做起来,很多附加的东西也将随着跟上,而团队、团队管理和销售业绩是硬指标,“只有别人认可你你才有机会”。
 
  “从有生意那年开始,我一直信奉一个观点:从管理要效益,管理是企业发展最重要的环节,不论是老牌公司还是发展中公司,管理始终是至关重要的。”耿贵刚发自内心感慨道。
 
  很多经销商说,生意不好做,耿贵刚笑到,自从自己做化妆品那年起就开始说不好做,但是年年都有增长,去年公司增长在25%左右。因此,生意好不好做是相对的,而如果始终不能提升公司内部实力,那这种相对很有可能成为绝对。
 
  所以说,不论是卖产品的经销商,还是为厂家卖服务的服务商,其核心在于是否练好了内功。同样,对于不少转型无门的经销商而言,转型或许并非第一要务,如耿贵刚那般,踏实修炼内功才是当务之急。

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