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黄老板如愿收购了别人家的店……
360化妆品网2017-11-28 15:37
不仅大公司收购，会遇到老员工难管理的问题，小门店接盘时旧员工去留问题处理不当，依然会威胁门店的生存和发展。
四川一县城的黄老板，就摊上这样的破事：
他刚把一个品牌在区域的市场做大后，想乘势发展，把另外一个加盟商的店也盘了下来，却没有预料到一个新问题：接盘门店旧员工的去留怎么办？这些旧员工该如何管理？
由于该品牌在县城只有他一个加盟商，黄老板想到了一个折中的办法，就是把所有的员工在两家店轮换上班，让员工对两家店的商圈、客流特征、货品都熟悉起来，再重新梳理奖励政策。
然而，事与愿违，在任务和激励方案没出来之前，旧员工已经把情绪发泄出来，不配合他工作，尤其是拒绝轮岗。
俗语说：人是惯性的奴隶，既是惯性思维的奴隶，更是惯性行为的奴隶。
旧员工不仅拒绝轮岗，在日常工作中还是按照前老板的那一套行事作风，黄老板的很多想法和措施迟迟得不到反馈和落实。
就连劳资间的谈话，也在十分不友好的气氛中进行：
“你们店按你们店的做法，我们按我们店的做法……”
“凭什么我要去那么远上班，我在这里干得好好的……”
黄老板最大的苦恼在于，旧员工熟悉产品和销售话术，重新招人需要较长的培训成本和试错成本；但老员工的不配合，让新管理、新政策、新活动得不到有效落实，反而增加了管理成本。
如果遇到这个问题的是你，你会怎么做？
BBC广播公司前人力资源总监，欧洲工商管理学院客座教授加雷思·琼斯先生认为，培养领导力最大的难题在于，领导者没有做到三个“一致”，没有这三个“一致”，就无法在员工心理树立起真正的领导地位，不能得到员工真正的信任。
第一，言行一致
已经做出的承诺不要轻易改变，不然会造成一种“背叛”的感觉，人一旦生疑，再好的建议也无法听进去。
苏轼在《范增论》里曾说：“物必先腐也，而后虫生之；人必先疑也，而后谗入之。陈平虽智，安能间无疑之主哉？”
事物一定先腐败，才会生蛆虫，人与人之间一定是产生了矛盾和疑虑，恶意的中伤才会有效，不然陈平再聪明，又怎么能离间充分相信范增的项羽呢？
不知道黄老板在接盘时，有没有许诺过工资、奖励、工作模式暂时不变，然后短时间内又强行推行新政策？
人是习惯的奴隶，习惯改变需要时间过渡，也需要时间去抹平前店主转手抛弃他们下属的情感伤口，不妨容许新老店两种不同的运营方式并存一段时间，包括前老店原来的薪酬等激励方法，从行动上证明黄老板在接受他们。
第二，立场一致
中国文化有个特点，就是人与人之间的关系像一个个圈，圈之外还有圈，像一颗石头丢到水池里产生的波浪一样。而在劳资关系里，老板就是圈中心的圆心。
黄老板当然希望尽快把各种制度流程统一，让公司成为一个整体，一个同心圆。
但在旧员工看来，黄老板是在“定内外，别亲疏”：新规矩是内，老规矩是外，自己招的员工是亲，接盘的旧员工是疏。
黄老板啊，让公司成为一个统一的整体是你经营的目标吗？还是说，赚更多的钱才是你的目标？为什么就容不下“异己”呢？
流程固然重要，但更重要的是人。一个20人的团队，核心效率人员可能只是那2-5人。人心顺、职业素质高，才是提升赚钱效率的根本，尤其旧员工里的店长和销售骨干。大家一起把钱赚了，提供生活质量，才是黄老板和两家店员工一致的立场。
第三，内外一致
外国教授所谓内外一致，用中国的说法，可以理解为王阳明说的“知行合一”。
知就是良知，做正真自己。用自己的优点和缺点感化人，打动人。
行就是克服自己，放下自己的固执成见，心中自有一方广阔天地，容得下“异己”。
知行合一，就是相信在并行期间，通过不同的反馈，来完善自己。
并购有句行话：并购者不是占领者，需要改变的可能是并购者自己！
这是上天给黄老板的一个“改变自己”的重大机遇。
黄老板现在有两个管理方法不同的店，让他和管理层去研究、观察和对比，那些制度方法更有效？那些人更能干？公司内部的竞争会产生什么效果？店面的选址对错？
只要有耐心，黄老板一定会发现两个店都有好的一面，在两家店不同制度同时运行的行期，通过沟通、熟悉，旧员工团队对于黄老板，对于新公司会有一个重新的定位和认识。
在信任的基础上，再将好的东西提炼出来，形成新的店铺管理体系，相信大家都容易接受。
毕竟，没人会跟钱作对的，大家说是不是？
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