GDP增速骤然下滑，制造业步入低增长或负增长，零售业的增速处于历史最低水平。在整体经济形势下行的大背景之下，处于产业链中间夹心层的经销商群体，更是遭遇雪上加霜——“渠道扁平化”及“互联网冲击”犹如两座冰山，重重地压在经销商身上，经销商在重压之下是薪火相传还是灰飞烟灭?

　　互联网时代经销商群体的困境与出路，引发行业的高度关注。

　　案例一：天美联盟动了谁的奶酪?

　　2014年开年以来，中国化妆品行业最为热闹的一件事，莫过于天美联盟的“湖南事件”。天美联盟成立于2012年，是由品牌商雅丽洁集团整合15家区域化妆品连锁企业创办成立的专门销售化妆品的“联合经营”机构，其运作的模式是：“生产商(品牌商)-直供-终端零售商”。在这一模式中，原本处于中间层的经销商被无情地排除，失去“奶酪“的经销商引发激烈反弹。湖南的日化经销商们率先站了出来组建联盟，采用发文声讨、最后通牒、停止给天美加盟店供货等激烈方式，共同抵制天美联盟，大有不将天美联盟赶出湖南誓不罢休的势头。

　　案例二：聚美优品的互联网冲击波

　　北京时间2014年5月16日晚，刚成立才四年时间的化妆品电商聚美优品成功在纽交所挂牌上市，按收盘价计算，总市值达到34.33亿美元，约214亿元人民币。以目前聚美优品的市值，几乎与具有百年历史的上海家化平起平坐，超过中国其余6家化妆品上市企业索芙特、广州浪奇、南风化工、两面针、霸王集团和青蛙王子的市值总和。

　　来自互联网的聚美优品只花了四年时间即成功上市美国纽交所，而线下的传统企业历经几十年乃至上百年的艰苦奋斗，至今还在红海经营中苦苦搏杀。两者的发展差距令人汗颜，互联网所带来的冲击令人震撼!

　　接下来，让我们从这两个案例入手，详细解析“渠道扁平化”及“互联网冲击”这两大问题对于经销商的生存及发展会带来什么样的困境。

　　一、渠道扁平化对于经销商的影响

　　1、经销商——你的名字叫弱者

　　经销商处于供应链的中间环节，他们担负着连接厂家和零售商的重任，但是相对于厂家和零售商来说，经销商却始终处于弱势地位。从本质来看，这是因为经销商在供应链中所提供的价值，还不足以与厂家和零售商提供的价值相提并论。厂家由于开发和生产产品并拥有品牌，因而一直处于供应链中的主导地位，而零售商在供应链中最接近最终消费者，其门店购物的顾客几乎成为了零售商所拥有的私人资产。因此，在经销商出现和发展的整个历史过程中，经销商的命运似乎总是把握在别人的手中。

　　2、厂商对于经销商的掌控

　　长期以来，经销商更多的是受厂家的控制。经销商经销的产品、分销的区域、经营模式、服务的客户、库存成本、资金运用等，几乎都在厂家的指导和控制之下，当然最终被厂家所控制的这些因素，直接影响了经销商获得利润的情况。其实很明显，经销商的生意命脉一直掌握在厂商的手中。

　　3、零售商对于经销商的压力

　　今天的经销商正在面临着一个更大的生存威胁，这就是来自零售商的压力。零售商并不会像厂家那样指导和控制经销商，但是零售商会在合作中不断压缩经销商的利润空间。

　　更为严重的是，零售商的连锁化经营使经销商丧失了分销职能。现代零售业最显著的特点就是连锁化经营，这也是现代零售业在供应链中逐渐占据主导地位的根本原因。连锁化经营，使独立的零售商拥有众多门店成为了现实，这也成就了零售商在供应链中逐渐赢得强势的地位，供应链的权力易主，从厂家手中向零售商手中转移，而经销商却将为此承受更大的经营压力。

　　4、渠道扁平化的来由

　　渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。渠道扁平化的出现，是源于厂商及零售商对于利润的追求而砍掉经销商这样的中间环节，对于提升厂家及零售商的利润水平，确有立竿见影作用。

　　在化妆品行业，典型的渠道扁平化案例就是雅丽洁为代表的“厂家直供”模式。受雅丽洁的影响，在今年5月举行的上海美博会上，就出现了一批推行“厂家直供”模式的品牌。而来自全国各地的化妆品连锁店经营者们也纷纷现身上海美博会，积极地与厂家直接对接洽谈合作事宜。在这种形势下，各地化妆品经销商腾空间、靠边站的态势也就是非常明显了。

　　5、渠道一体化的终极整合

　　目前在传统渠道各成员之间，存在沟通效率低、执行力不足、内部不经济、缺乏控制力等弊端，如果从厂家、经销商、零售商等整个渠道体系都由厂家自建或由厂家所控制，这样从沟通、协同运作、经济效益等各方面都可达到高度的协调。在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道，莫过于完全一体化的渠道。以雅丽洁为首所组建的天美联盟，正是按照这种渠道一体化思路在进行终极整合。这种渠道一体化的终极整合一旦完成，经销商的位置将会彻底被剥夺，从而失去生存和发展的空间。湖南经销商联盟为什么会对天美联盟强烈抵制?最根本的核心原因就在这里。

　　二、互联网对于经销商的冲击

　　1、互联网来了，经销商困了

　　随着互联网时代的到来，一边电商猛如虎，另一边卖场却凉如冰。一边是互联网渠道大行其道，风生水起;而另一边则是传统渠道日渐式微，功力散尽……

　　碎片化、数据化、O2O、供应链重构、移动互联网……一堆又一堆闻所未闻的新词汇，不断冲击着传统经销商的固有认知。传统经销商——曾经的市场王者，如今却境遇尴尬，脚下的路到底如何走才能再续辉煌?

　　经销商，说白了就是以就是靠赚取进销差价为生的商人。在渠道为王的时代，消费者买到手的每一件商品都要经过经销商，换句话说就是谁控制了渠道，谁就能获得市场，获得利润。

　　如今传统经销商却越来越困惑，几十年来我们赖以发家致富的东西，竟然一夜之间变得连自己都不认识了。整天活在不革自己的命，明天就会被别人革了命的恐惧中。这是真的吗?该怎么办?

　　2、互联网重构思维模式

　　互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，成为电力一样的基础设施，极大地提高了效率和降低了成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的改变和变革，是一种全新的思维模式，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式，人和人之间、企业和客户之间、商业伙伴之间，都是全连接和零距离的。

　　因此，经销商的思维模式、商业模式、营销模式、运营模式、服务模式等，都必须以互联网的时代特征为出发点进行重构，不是仅仅把互联网作为工具叠加在传统模式之上，其中，思维模式的重构是第一位的，因为思维模式是行动的指南。

　　3、互联网对经销商的影响

　　互联网时代，未来受冲击最大的企业莫过于各类中介机构、中间环节、经销商机构。互联网的威力就在于把渠道压扁了，厂家可以直通客户，听取客户的声音，得到客户的反馈，让客户参与进来，对中间环节形成压力。虽然厂家不可能100%通过电子商务去卖所有的产品，在销售环节可能还会使用经销商，但是厂家的市场控制力会明显提高，而经销商对于厂家的重要性却是日趋缩小。

　　传统经销商作为产业链的中间环节，是利用上下游的信息不对称，来赚取产品差价从而实现盈利的，信息不对称是经销商赖以生存的基础。而互联网从本质上来说，是通过技术的手段，解决了信息不对称的问题。它本质上，解决的是“沟通”的问题，它把原来跨地域、跨时间、跨语言无法沟通的状态都拉平了。互联网也因此极大地释放了效率，而经销商赖以生存的基础却将遭到重创。

　　互联网带来的变化在于，沟通效率的极速提升。这种提升，将用消灭中间环节的方式，重构商业价值链，不参与重构的经销商有可能面临灭亡，而参与重构的经销商，所面临的问题是：如何去构建一种适应互联网发展需求的核心竞争力?

　　4、信息和数据经营将成为经销商的核心竞争力

　　互联网使得信息的传播和获取非常便捷，打破了传统经销商垄断产品信息的局面，经销商靠信息不对称赚取高额差价的机会，将会越来越少。但这只是硬币的一面，硬币的另一面，是又在更高层次上形成了新的垄断和不对称，懂得利用互联网高科技的经销商，通过汇集海量的用户信息和交易信息，借助大数据分析等技术，充分发掘用户的行为信息，形成了新的信息垄断，对其他竞争企业形成新的不对称，从而形成了新的、更高层次的垄断。信息社会，信息成为比基础设施更为重要的基础设施，信息和数据的经营已经并将继续成为经销商更加强大的核心竞争力。

　　三、经销商未来的出路

　　“渠道扁平化”及“互联网冲击”这两座冰山，对于身负火种的传统经销商也许会是一次毁灭性调整，甚至有可能遭遇一场“致命打击”。如何逃过这一劫难?经销商最应该思考的就是转型，唯有积极实施顺应形势的转型，经销商才有可能避开冰山的撞击，从而延续革命的火种，点亮一片属于自己的天空。

　　1、转型最困难是观念的转变，经销商要在哪些方面转变观念?

　　观念转变1：建设自己的内心世界。每个人都在追求成功，但成功的标准似乎只有一个，那就是钱。不光是经销商，很多中国人都是这样。不少经销商除了赚钱没有其他乐趣，个人价值的体现是企业大、赚钱多，而不是生活幸福和内心的宁静，没有内心追求。这是经销商转型的一大障碍，因此，要做好转型，经销商首先应该认真思考建设自己的内心世界。

　　观念转变2：赚钱和创造价值。赚钱不一定能创造价值，创造价值必然会赚钱。价值创造一是你为市场提供的新产品和新服务;第二是用更低的成本向社会提供了已知的产品和服务。例如阿里金融创造了价值，它带给了我们新的金融产品，方便了中小企业融资，这就是阿里创造的价值。经销商应该重点思考如何为渠道乃至整个产业创造价值，这比单纯赚钱更有意义和生命力。

　　2、经销商转型的几个方向

　　①平台运营商——打造对买卖双方皆有益的平台价值

　　互联网时代的到来，受冲击最大的企业莫过于各类中间环节的经销商企业，除非这些企业能演变成平台型企业，形成双边市场，对买卖双方有明显的平台价值，不管是经济方面还是服务方面，不管是体验方面还是风险方面，否则就会面临很大的挑战。由此来看，经销商转型为平台商不失为一条好的出路，其目标就是把线上的淘宝天猫搬到线下区域市场，厂商与零售商借助这个区域运营平台完成交易，而平台商则凭借为他们分别开发增值服务收取经济利益。

　　②服务提供商——专业、专注、服务取胜

　　根据经销商自身的特点和优势，有选择性地为厂家或零售商提供诸如营销策划、培训教育、人员推广、物流配送等专业服务并收取专项服务费用。渠道扁平化是一个趋势，厂家与连锁零售商的直接对接在所难免，经销商与其旁观抱怨，不如积极投入其中，为双方提供自身最擅长的专业服务从而谋利。经销商在经过转变之后，可以同时成为多个厂家的服务商，而不用再局限于为某一个品牌服务。这种专业化的服务将更受零售商的欢迎，同时也能为厂家节约大量服务费用。

　　③品类运营商——品类杀手横扫市场

　　品类运营商是专业分工的必然结果，他们因专注于品类而做大，在某一个或某几个细分品类里建立强势甚至垄断的渠道地位，从而赢得竞争优势。品类运营商的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购齐的便利、优质的服务和个性化的采购，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其他竞争者，从而博得“品类杀手”的美名。

　　④零售专业店——前向一体化自建终端

　　经销商与零售商同属于流通产业，经营管理有许多共性，如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累，比较容易的战略转型即前向一体化——自己投资开零售专业店。经销商转型开零售专业店，有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势，但同时也存在零售营运管理不专业、现有零售合作客户排斥等不利因素，前向转型看似简单，实则蕴藏着不少风险。

　　⑤品牌运营商——后向一体化自创品牌

　　创建自有品牌，成为品牌运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，这是最具雄心壮志积极进取的战略转型。许多经销商一旦完成了原始资本的积累，往往有后向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。但是，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，资源投入要求也非常大，对创业者的经营管理综合素质要求也很高。所以，这种转型的风险也非常大，在一些比较成熟的行业，以后会很难见到这种成功的转型案例。

　　四、结语

　　互联网时代的到来，传统经销商在身受“渠道扁平化”及“互联网冲击”这两座冰山的重压之下，不能自暴自弃，要审视自身价值，不要在变革中迷失方向。即不要盲目地否定过去的传统，更不能盲目地迎合未来的变化，千万不要以为自己摇身一变，就赶上了时代的步伐。只有真正秉承经销商的精神，在加快自身建设与变革的同时，真正的领会融合创新的要义和精髓。才能在冰山的重压之下，保存好革命的火种，以浴火重生的勇气，完美演绎逆势求生的涅槃传奇。

　　冰山下的火种，无惧冰雪严寒，它一直静静地躺着，默默地积蓄热量。一旦燃起，那份积淀已久的热量毕将引燃整个天空。(作者系绵阳市化妆品行业协会副会长兼副秘书长/绵阳市创美化妆品公司总经理)